多年來，企業體制改革、轉變經營模式……一直是勘察設計行業發展的“熱詞”。在全國勘察設計行業專題調研中，中國勘察設計協會調研組走訪了北京、湖北、河南多家設計單位和行業協會，了解近十年來行業的發展變化情況。結果表明，企業體制改革和經營模式的轉變為企業注入新的發展動力。

體制改革逐步走向深入

調研組認為，在勘察設計行業發展中，勘察設計體制改革對于促進設計單位轉變經營模式、促進勘察設計行業的高速發展起到了重大作用。通過改革，大部分勘察設計單位都獲得了長足發展。據初步統計，目前我國工程勘察設計行業已擁有14200多家企業，比2001年增加了25.24%，勘察設計從業人員達127萬，比2001年增加了71.62%，2009年全行業實現營業收入6853億元，是2001年營業收入的9.54倍。人均營業收入達53.96萬元，是2001年的5.56倍。依靠改革，勘察設計單位抓住了快速發展的機遇發展壯大，為行業履行社會職責奠定了堅實的基礎。

調研中還發現，目前勘察設計企業的體制改革正在逐步走向深入，進入新的轉型、升級時期。勘察設計企業立足自身實際基礎，結合企業發展戰略積極探索適合本企業發展的體制改革道路。具體表現為：一是引進戰略投資者，走資本運作道路。一大批立足于向工程公司戰略轉型的大型設計企業，通過引進具有較強互補共贏關系的戰略投資者進行體制改革，走資本運作道路，從而實現工程公司目標，并迅速在規模、品牌和人才吸引等方面建立資本保障，獲得新的發展機遇。一些企業通過公開募集上市，利用資本市場迅速崛起。二是實施并購重組戰略。行業內具備一定實力的優秀企業為謀求企業快速做大，加快實施并購重組戰略：以設計企業為主體，并購產業鏈上的相關企業，實現做大；國家級大型企業集團歸并設計企業，以求集團公司做大，整體上市；一些有實力的民營企業、外資企業并購有資質的設計企業，以求形成產業鏈完整運作。三是進行二次改革實現可持續發展。面對改制后在內部體制、機制上出現的新問題，部分企業進入了“深化改制”時期，著手進行二次改革，通過進一步優化資源配置，完善股權設置和公司治理結構，建立主輔分離、股權激勵等促進骨干員工積極性發揮、適應企業長期發展的有效機制。

但是，中國勘察設計協會在調研中通過走訪還發現，勘察設計企業體制改革中存在一些問題。一是勘察設計單位是智力密集型企業，一些企業并入較大的企業集團后，由于在集團內考核中偏重于規模指標，因此人均指標占優的設計單位得不到應有的重視，在集團戰略發展上處于從屬地位，設計院發展空間受到一定限制。二是許多集團為考慮整體利益，對設計單位定的工資總額偏低，有的甚至參照一線工人的標準。在很多單位，工資總額偏低成為企業發展的瓶頸。許多院長表示，目前設計人員工作負荷很大，經常加班，在缺乏激勵機制的情況下，無論個人還是企業都缺少了動力。三是部分集團公司為了整體上市，對下屬的設計單位的員工股權進行回購。而職工退股后，企業失去了激勵員工的重要手段，嚴重影響了員工的積極性。

調研組認為，針對這些問題，中國勘察設計協會應進一步加強宣傳，擴大影響，應營造輿論，加強對設計行業重要性和特殊性的宣傳，在努力提高行業地位的同時，應引導正確認識設計行業的特點，設計的價值不完全由產值來體現，設計對國家的貢獻主要體現在技術進步上；設計企業創造效益，人力資本是第一位的，因此相關政策的制定一定要建立在激勵員工的創造性和發揮積極性上。應該鼓勵這種智力投入創造較高的人均產值，并取得比較高的收入。協會還應當協助會員單位向有關方面反映情況，解決工資總額偏低的問題，在科技進步工作中體現設計人員的價值。協會應當鼓勵號召企業加大科研投入的力度，從技術進步工作中，體現設計人員的價值和勘察設計單位的作用，從而凸顯行業地位，增加話語權。

企業經營模式多種多樣

體制改革推動了工程建設項目實施組織方式的改革，勘察設計企業積極轉變企業經營模式，“一業為主，兩頭延伸”，多種多樣。調研發現，各勘察設計單位在市場競爭中逐漸尋找到自己的定位，立足于自身生存、發展的需要，培育自己的特長，選擇了不同的經營發展模式。

一是穩固原有領域，逐步擴大業務。一些勘察設計單位憑借自身的市場知名度及專業技術優勢，在維持原有業務穩步發展的基礎上，適度控制風險，保持企業發展。如，北京市建筑設計研究院、上海現代集團、遼寧省建筑設計研究院等利用在本地區多年的發展優勢，取得了本地多項重點工程和標志性工程。原屬鐵路、交通、石化等行業的設計單位抓住行業快速發展的契機，發揮傳統優勢獲得很大發展。很多中小設計院在專業上做細做精，向深度發展，站穩市場，贏得了知名度。例如北京筑福建筑事務有限責任公司開發抗震隔震技術，形成獨有技術特色，抓住全國中小學抗震加固的有利時期，實現業務跨越式發展。成都市通用工程技術有限責任公司，是一個80多人的小型民營設計企業，幾年來他們在合成氨、甲醇生產裝置設計中，開發出一批節能增效的專利和專有技術，并可提供相應的成套技術，取得了非常顯著的經濟效益。二是跨地域、跨行業、跨專業發展經營。許多設計單位跨地區設立分支機構，一些單位走出傳統領域到發展較快的行業尋求發展，還有的單位利用主業形成的資源優勢向金融貿易、礦山開發、設備制造等領域拓展。如中冶南方公司利用從事工程承包業務而獲得的現金流從事房地產開發，進入了全新的專業領域等。三是利用綜合實力優勢轉型工程公司。近年來，越來越多的大型設計單位轉型為工程公司，勘察設計企業工程總承包合同總額和項目管理合同總額逐年增加。目前在全行業營業收入中，工程承包業務收入所占比重最高，呈現快速增長勢頭。2009年全國勘察設計行業工程總承包收入為3533億元，較2001年增長20.3倍（同期行業總收入增長8.5倍）；2009年工程總承包收入占行業總收入的51.6%，是2001年比重的2.2倍。據統計，2009年參加排序的企業已簽訂合同正在執行的合同總額達1.05萬億元人民幣，按照7年來完成工程總承包合同額估算，全部執行完所簽署的合同額需要3年多的時間。這反映了今后的一兩年里，勘察設計企業工程總承包業務仍保持著強勁的增長勢頭。

調研中發現，由于企業經營模式的轉變，勘察設計企業也必須探索新的組織結構形式。目前，工程公司和設計單位為了建立高效的管理與控制能力，都在嘗試國際通行的矩陣式項目管理組形式。如五環工程有限公司在建立了QHSE（質量、健康、安全和環境）管理體系的基礎上，實施項目經理負責制，完全與國際工程公司的組織機構形式接軌。而中建國際設計集團（CCDI）將公司業務整合為事業部，陸續成立了十幾個事業部，同時建立了5個區域公司，由總部統一監管，形成了縱橫交錯的矩陣管理模式。這種靈活高效的機制保證了CCDI經過了迅速擴張、深度調整后，仍然保持高速的發展勢頭。

但是，調研發現，在傳統設計業務領域中還存在大量低水平重復競爭，一些中小企業往往陷入低價競爭和高薪留人的雙重壓力夾攻之下。企業急需提升自身管理能力，從創業階段的粗放型管理向可持續發展的規范管理轉變。企業在跨地域、跨行業經營時遇到了地方保護和行業壟斷的壁壘。企業在發展工程總承包和項目管理業務時，遇到取費標準、市場準入、人才培養、融資擔保與傳統業務協調等問題。這些問題亟待解決。

調研組認為，中國勘察設計協會應當繼續發揮評優的杠桿作用，將優秀總承包工程獎納入全國優秀勘察設計系列獎，并增加專有技術和特色技術專項獎，以鼓勵大型工程勘察設計單位向國際型工程公司轉變，鼓勵中小型工程勘察設計單位向具有較強專業技術優勢和特色的專業設計公司和專業設計事務所發展；利用協會組織和宣傳平臺，加強對先進的管理經驗和組織機構模式的介紹，樹立標桿企業，幫助設計單位從標桿企業中吸取經驗，進一步探索適合自身發展的新的組織模式和管理體系，引導企業發展企業文化軟實力；政府部門在市場管理辦法中，應進一步明確以設計為龍頭的總承包的市場準入程序，減少設計企業開展總承包的市場準入障礙，幫助企業打開國內外工程總承包市場，推動企業戰略轉型。

                                    來源：中國建設報 2011-02-12